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星巴克全面追趕瑞幸新零售,還來得及嗎?

2019-06-06 17:22 來源:薏菲財經

1999 年 1 月 11 日,北京國貿一期一層,星巴克位于大陸地區的第一家門店開業。此前20年,是雀巢速溶咖啡的時代,星巴克的進入,將“咖啡第二次浪潮”帶入了國內。此后的20年,星巴克和雀巢一起扛起了咖啡消費文化普及者的大旗。而在進入本世紀第二個十年后,星巴克開始了爆發式的增長,最直觀的是門店數,由2011年470家,增長至現在的3789家(截止2019年Q2),年復合增長率達到27.83%。這時,歐美已經迎來了第三次咖啡浪潮——精品咖啡,但在國內,雀巢太老,精品太早,星巴克,就是咖啡的代名詞。這種一起絕塵的景象在2018年出現了松動,盡管在體量上,星巴克仍然是無可爭議的行業第一,但在步伐上,龐大的星巴克在斜刺里殺出的挑戰者面前,失去了怡然自得的從容,接連的業務調整,看上去更像一個追趕者的姿態。

星巴克全面追趕瑞幸新零售,還來得及嗎? 

斗轉“星”移

5月27日,星巴克宣布管理團隊架構調整,自6月1日起,星巴克中國現有全部業務將重組為兩個業務單元“星巴克零售”和“數字創新”,直接向直接向新成立的董事長兼首席執行官辦公室匯報。

「“負責線上零售業務的“數字創新”部門被拆分為單獨單元。這意味著,對星巴克中國來說,“線上零售”和“線下門店”同等重要。”——《21世紀商業評論》」

這只是近年來星巴克在“線上零售”做出諸多轉變之后,于人事架構上的延遲行動。“新的組織架構可以使我們靈活地調動與配置資源,實現短期業務需求和長期戰略發展之間的平衡。” 星巴克國際及渠道發展集團總裁約翰卡爾弗(John Culver)表示。

稍早之前,5月21日,星巴克中國正式推出了“在線點,到店取”服務——“啡快 Starbucks Now”服務,用戶可以在APP端下單后,到店自取。這和瑞幸咖啡營收貢獻的主要來源——自提業務相似,只是在細節上略有不同。

對此,星巴克中國首席執行官王靜瑛解釋稱:”此次‘啡快’上線,并不是簡單的概念復制或單純的技術更新,它呈現了星巴克在顧客體驗細節上反復打磨與精益求精……”。

更大跨度的轉變發生在去年的8月,星巴克與阿里巴巴達成戰略合作,在北京和上海率先推出了“外賣”服務,并在年底逐漸擴張到全國近2000家門店。對星巴克而言,外賣意味著其主打的“第三空間”文化有失去賦能著力點的危險,對此,星巴克給出了“第四空間”的解釋——消費者將不再受限于任何地域空間概念,從第一空間到第四空間,無論在家、工作學習場所、星巴克門店還是線上,都可以隨時隨地實現網購、手機端下單交付、“用星說”社交禮品及客服咨詢等各項需求,享受一店式個性化的升級星巴克體驗。

這并不是獨創。在同年5月的戰略發布會上,瑞幸咖啡創始人錢治亞發表了“無限場景”戰略——通過差異化的門店布局,瑞幸咖啡將實現對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。

第一空間到第四空間;無限場景,聽上去不一樣,深挖似乎又沒有太大的區別。

種種跡象表明,星巴克,正在從潮流的引領者,變成追趕者。至少,在商業模式層面。

“瑞”不可擋

5月17日,瑞幸咖啡在納斯達克上市,發行價17美元,加上綠鞋募資近7億美元,盤中一度上漲50%,市值接近60億美元。

星巴克全面追趕瑞幸新零售,還來得及嗎? 

“快”,是瑞幸咖啡給予外界最普遍的映象。快到什么程度?門店一年超過2000家,星巴克達成這個數字用了17年;成立七個月完成A輪融資,估值10億美元,成為最快獨角獸;18個月上市,創造最快IPO紀錄……

瑞幸咖啡的“快”成為眾矢之的,疊加補貼模式的降溫,大環境的下行區間,唱衰者層出不窮。“看不懂”“不看好”成為諸多分析人士的觀點。這種輿論環境,很難說瑞幸咖啡團隊們不會苦惱,但另一方面,這也成為瑞幸的優勢,在5月29日的全球合作伙伴大會上,錢治亞這樣回應:“沒有看懂我們,使得我們有悶聲發展的時間和空間,一年當中改變了中國咖啡消費現狀,使得我們在咖啡的行業里沒有出現像OFO、滴滴、優步這種慘烈的競爭狀態……”

其實瑞幸咖啡的商業模式并不難懂,只不過在此之前,大部分的行業后來者都追隨著星巴克的腳步,試圖用更密集的線下人流,更精致裝修的門店,即更優質的第三空間來獲取用戶。

而瑞幸咖啡則反其道行之,借助移動互聯網的高度普及和成熟的即時配送物流,將傳統咖啡這門線下生意向線上轉變,大幅削減線下交易的成本,包括通過不同類型的門店組合來降低租金和裝修成本,進而降低銷售價格來吸引用戶;通過線上APP的大數據搜集、計算、分析來統籌供應鏈的管理,進而提高運營效率,降低管理成本。當然,前提是保證產品的品質,只不過對于大多數咖啡消費者而言,口味,是個玄之又玄的東西。

瑞幸咖啡只是資本推動的風口,還是真正實現了商業模式的創新?

最有資格回答這個問題的,其實是星巴克。

瑞幸咖啡自誕生以來,星巴克在中國的運營發生了眾多變化。如上所言,無論是外賣、“啡快”的推出,還是組織架構調整后“線上零售”的上位,如果硬說沒有對標瑞幸咖啡,而是星巴克正常戰略的推進,那也是仁者見仁了。

前途漫漫

改變總是最難的。尤其是巨頭的轉身。

去年5月,王靜瑛在接受媒體采訪時說:“有很多咖啡店家在中國做外賣服務,但我們最重要的考量是外送服務給消費者帶來的情感上的連結、產品體驗與是否與門店可以相匹配。”至少從這段話,我們能看出一絲星巴克對推出外賣業務的擔心。

長久以來,星巴克的定價是基于“第三空間”的溢價產生的,然而,線下能否全部搬到線上,答案顯然是否定的。舒適的空間和優質的服務,是星巴克引以為傲的賣點,數據也支持這一定位。

「根據年報披露的數字計算,全球星巴克的員工為公司創造的人均收入是麥當勞的 4 倍,可能是餐飲連鎖里人效最高的公司。這些花大力氣才有的服務到了線上都會消失,接觸消費者的人變成了外送員。——《好奇心日報》」

另一方面,當消費者不再享受第三空間,而僅僅是消費咖啡時,還能不能接受星巴克所提供的價格,也存在疑問。

至于最新推出的“啡快”業務,前景也不明朗。這是瑞幸咖啡的主要戰場,從瑞幸咖啡的招股書可以看出,自提門店占到91%,單量超過60%,但瑞幸咖啡做自提有天然優勢,它大部分門店都位于寫字樓內,觸達消費者容易,自提的時間成本極低。而星巴克大部分門店位于核心商圈,金邊銀角的位置,這種門店選址就是為了第三空間而設,其他空間的消費者處于優先級的下游,要自提一杯咖啡,成本顯然高于瑞幸。

星巴克全面追趕瑞幸新零售,還來得及嗎? 

另一方面,前車之鑒并不美好。2015年,星巴克在美國上線了自提業務,位于曼哈頓核心區域的星巴克店內消費者,等待時間從2-3分鐘變成了接近十分鐘,投訴率陡然上升。同樣的問題會不會在中國出現?

而所有向線上轉移的困難重重,都比不上星巴克面臨的最大挑戰——來自瑞幸們價格層面的降維打擊。價格,永遠是切入市場最有效的支點。

5月29日,錢治亞在瑞幸咖啡全球合作伙伴大會上公布了新目標,2021年實現10000家門店的布局。令人瞠目結舌的目標,但回顧過去18個月,這家公司的確實現了所有吹過的牛逼。

套用我們經常調侃中國足球的一句話:留給星巴克的時間,不多了。

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